弘阳重塑管理架构 聚焦“投融管退”

2018-10-13 07:00:00  来源:21世纪经济报道 唐韶葵 上海、南京报道
内容提要:10月9日,弘阳地产集团有限公司(简称“弘阳”,01996 HK)公布,今年1-9月的累计合约销售为312亿元人民币(下同),2018年上半年,弘……

10月9日,弘阳地产集团有限公司(简称“弘阳”,01996.HK)公布,今年1-9月的累计合约销售为312亿元人民币(下同),2018年上半年,弘阳销售了212亿元,7-9月弘阳销售了百亿,在行业整体销售下滑的背景下,仍然保持了良性增速。弘阳今年的增长速度将进入行业前三名。

“弘阳过去的供货节奏不是非常合理,需要经过一个长周期调整之后才会实现供货与销售的平衡。”10月11日,弘阳执行总裁张良对记者表示,弘阳对外销售目标是年内实现400亿,但四季度有充足的供应量。

除了平衡供货节奏与销售,他认为弘阳需要“重塑架构+产品力打造”。用近半年重塑弘阳内部人力、组织管理架构之后,还将此前在互联网圈盛行的阿米巴模式做了修改变通之后,带到弘阳。

重塑管理架构

曾任旭辉集团副总裁的张良加入弘阳之后,搭建了人才团队。弘阳在2018年初以“十大高管”集体空降的新闻在业内一炮而红。随后,从企业战略到组织能力建设,弘阳都作了重新梳理。“组织能力要打造起来,围绕可持续发展,加上人才团队激励机制,才能形成一个企业成长的良性循环。”公司某高管透露,今年3月开始弘阳不断调整人力、组织结构,用3-6个月时间对公司架构全面“动手术”。就在一个月前,弘阳还将农行原上海分行副行长、华信国际前总经理王世雄挖过来任高级副总裁一职。

弘阳希望最终变成一个自驱动的组织或者主体,与业内少数用阿米巴运营模式的碧桂园、中梁等形成差异化。

张良举例称,阳光城当年从40多亿规模,用一年时间跳到200多亿;旭辉也是从95亿规模,跳到了150多亿。这两家公司都是在经历人才、组织架构的重大调整之后才实现质的飞跃。

他同时认为,管理所产生的效益不容忽视,地产业可以借鉴制造业的精益和精准策略。这些都将通过精益管理实现,再辅以信息化管理,让“投融管退+产品”成为公司管理的体系。

打造产品力

弘阳另一个战略方向是提升产品力。目前弘阳品牌知名度还不够高,商业项目需要更长培育期。

以南京江北的弘阳广场为例,该项目在今年4月30日重新开业,改造后的弘阳广场家居总面积达到了32万方,包括家具馆、建材馆、软装馆等,成为南京一站式家居消费综合商场之一。弘阳准备在这一基础上升级打造小镇,而非在全新的地块上重新打造一个小镇。张良用“永不沉没的航空母舰”来比喻这种小镇模式。“如果能做到3-5个,就会是一个非常好的模式。”

关于弘阳这一产品的利润,他以四川的富森美家居为例,其打造的轻资产运营模式就是弘阳在家居上学习的榜样。弘阳还拥有100多万平方米的产业园——红太阳,现在改造成街区式大型家居、消费娱乐项目。

“在弘阳商业核心价值观的基础之上,我们还要有一些新的延展、新的内涵。”张良指出,地产行业的高周转模式,在这一轮调控之后将会改变,正如弘阳所进行的组织能力构筑。但每个公司根据自身资产不同,所采用的模式也不同。比如说管控模式和组织结构,地产行业已经很成熟,但是投融管退是弘阳的创新。

(编辑:黄锴)